こんにちは、可視化経営のエバンジェリスト本道です。
「今こそ、業務改革!!」というテーマを事例企業で、業務改革の手順をご紹介しています。
第2のS:シクミ/業務プロセスの見直しには、以下のような手順で進めていきます。
①間接業務でのボトルネックの見える化
・業務プロセスの全体像におけるムダ、ムリ、ムラとなっている部分を特定し、間接業務でのボトルネックを「無くせないか、減らせないか」の視点で見直します
②直接業務でのボトルネックの見える化
・業務プロセスの全体像におけるムダ、ムリ、ムラとなっている部分を特定し、直接業務でのボトルネックを「無くせないか、減らせないか」の視点で見直します
③業務プロセスの段階的詳細化
・さらにボトルネックの業務プロセスを詳細化し、その業務プロセスの手順を「いくつかのカエル」の視点で見直すことであるべき業務プロセスを描きます
④第1のS:戦略ストーリーとの整合性の確認
・ボトルネックを解消することで、第1のSである戦略ストーリーに沿った業務プロセスとなっているかを確認します
今回は、第2のS:シクミ/業務プロセスの見直しの仕上げ、④第1のS:戦略ストーリーとの整合性の確認を解説して行きます。
前回検討したボトルネックとなっている案件創出プロセスの見直しは、以下の通りでしたね。
このプロセスが、第1のS:戦略ストーリーと整合しているか確認しておく必要があります。
確認と言っても、「確認よ~し」なんて、指さし点呼する訳ではありません。
作成した業務プロセスが、ボトルネックを解消するものだとすれば、後はこれを現場で、粛々と進めるのみ、①まず、現場でしっかり取り決めたこの新たな業務プロセスを実行すること、②そして、ボトルネック解消のためにみんなで検討したこの業務プロセスが、本当に成果に結びついたのかを確認することを、
確認するということになります。
そこで、思い出してください。
第１のＳ：戦略ストーリーでは、３ステップで戦略を定義していました。
①ターゲットの明確化
②戦略の方向づけ（３Ｃ+３Ｓ)
③戦略マップで戦略を具体化でした。
そうです、作成したボトルネックの業務プロセスを、①ターゲット顧客に通用するか？
②顧客ニーズ、自社の経営資源、競合他社との差別化の観点から見ても、
この業務プロセスが通用するか？
そして、最後に、③この業務プロセスをベースに、戦略マップが作成できるか？
ここまで、確認すれば、この業務プロセスが、しっかり第１のＳ：戦略ストーリーの意図する業務プロセスになっていることになります。
ちなみに、今回の業務プロセスをベースに作成した戦略マップは、以下の通りです。
これを、スコアカードに表わすと以下のようになりました。
これで、ボトルネックの業務プロセスの作成とそれを検証するための、第２のＳ：仕組みが整いました。
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