こんにちは、可視化経営のエバンジェリスト本道です。
今年最後のブログとなりました。
組織としての「ビジョン」➡「成長戦略」➡「中計」➡「年度戦略」➡「評価」の一気通貫を、見える化するのが、可視化経営です。
この組織の一気通貫の具体的取り組みを、PDCAの管理サイクルのP（計画）とD（現場の実績）の差であるGAPを、素早くC（チエック）し改善（A）するためにITを有効に活用するのが可視化経営のポイントでしたね。
例えば、年度戦略の具体的なアクションは、ターゲット顧客との接するプロセス（顧客の視点）と、ターゲット顧客との接点を持つために社内で組織的に取り組む視点（社内プロセスの視点）に分けて、現場の理想的な業務フローに展開します。
この理想的な業務フローを、業務プロセスと言います。
この業務プロセスは、理想的な業務フローですから、現状において自社で実現してることとは違います。すでに組織的に取り組んでいる業務プロセスを、いまさら書き出しても意味がありません。
業務プロセスの組織的取り組みを行う上で、モレ・ヌケ・ダブリ・不徹底・遅延などの不具合が起こるだろうと想定される部分をボトルネックとして定義します。
このボトルネックを回避・軽減させて、より理想的な業務フロー、すなわち業務プロセスを実行するための打ち手が、人材と変革の視点の取り組みになります。
この人材と変革の視点は、優先的に組織で取り組む必要のあるスキルアップ、制度やルールの制定や見直し、IT活用による効率化などが含まれます。
ここからが、本題ですが…、
人材と変革の視点の検討において、具体的に以下のような質問をたびたびお受けします。
人材と変革の視点において、スキルアップなど組織共通で取り組むべき内容だけですめば簡単ですが、若手のAさんは、組織の共通のスキルアップのほかに、基本的な商品力と業界知識力が不足しているとか、中堅のBさんは、組織の共通のスキルアップのほかに、部下マネジメント力が不足しているなどと、個々の経験年数や置かれた立場によって違ってきます。
こんな時、どうすれば良いのか？
先に示した通り、組織としての「ビジョン」➡「成長戦略」➡「中計」➡「年度戦略」➡「評価」の一気通貫の最終である「評価」において、この部分をうまく組み込むことがポイントとなります。
要するに、評価制度に、「業績」、「能力」、「情意」の３つの考課の観点が必要となります。
「業績」とは、最終結果（営業部門であれば、受注や売上額などの財務の視点）だけでなく先に説明した可視化経営の財務の視点、顧客の視点、社内プロセスの視点、人材と変革の4つの視点の日々の取り組み（KPI）と各視点の結果指標（KGI）の達成度合いで評価します。
先の人材と変革の視点における組織共通の取り組みではなく、Aさんの商品知識力や業界知識力UやBさんの部下マネジメント力など、個々に違う内容については、「能力」のこの部分に組み込んで考課設計する必要があります。
そして「情意」は、言うまでもなく仕事に向かう姿勢についての考課項目です。
一年お付き合いいただきまして、ありがとうございます。
来年が、みなさまにとって良い年でありますように…。
来年も、どうぞよろしくお願いいたします。
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