『可視化フレームワークによる中期経営計画策定』
~Step2: なすべき事の洗い出し その③~
2017年4月25日

こんにちは、可視化経営のエバンジェリスト本道です。

これから3年後に、ありたい姿を、Tobeマップにして見える化しました。
前々回は、ありたい姿を実現するためのターゲット顧客を、市場と製品・サービスのセグメントから選択しました。
そして前回は、Tobeマップを実現するために、なすべき事をTodoマップにして見える化しました。

Tobeマップの新規開拓市場や規模、既存顧客内でのシェアやポジションが、ターゲット顧客と整合しているか?
ターゲット顧客の市場規模や成長性、未開拓領域の有無など、ありたい姿で設定した規模感との整合が取れているか?
などなど…

『Tobeマップ』と『ターゲット顧客』と『Todoマップ』の整合が、とれているかどうかを、確認してみてください。
要するに、組織的に実現したいWill(想い:どちらかと言うと論理的にデータから分析したというより、こうありたいという情熱=パッション)である『Tobeマップ』を、どの舞台で実現するのか(すなわち活動の主戦場となる市場や顧客)を、きめること。
そのためには、誰にでもいい顔はできません。市場や顧客、製品やサービスなどをいくつかの切り口で分類し、自分たち(自社)の得意とする土俵で、ありたい姿を実現することになります。
そのありたい姿実現のために必要な諸活動が、なすべき事になります。




3年後に「こうなりたいな~」、「こうなればイイな~」などと、自分勝手に絵を描いていただくのは、自由です。
しかし、描いた「ありたい姿」を実現するためには、ターゲット顧客に受け入れてもらうしかありません。
そのためには、
ターゲット顧客が求める価値(提供価値)を、競合他社より相対的に多く提供しなければなりません。
※もちろん絶対的な価値が提供できれば、それに越したことはありませんが…
ターゲット顧客への提供価値(顧客価値)とは、ターゲット顧客のニーズを満足させること。
そして、顧客のニーズは、一般的にQCD(品質、価格、納期)に集約することができる。
このQCDのいずれかを、ターゲット顧客に、継続的に組織として提供し続けること。
式で表すと以下のようになる。
価格や入手するためのコストであるC(コスト)は、分母で安ければ安いほど、顧客価値は、大きくなる。
また、納期や調達のためにかかる時間であるD(デリバリー)も、分母で、顧客価値は、大きくなる。
そして、製品やサービスそのものや、それを提供するための業務プロセスなどのQ(クオリティ)は、分子で大きいほど、価値は、大きくなる。



要するに、顧客価値の要素は、「安くて」、「早くて」、「旨い」ということ
もちろん、価格が高くても、待ちに待っても、(分母が大きくても)、それを超える製品やサービス(分子)であれば、顧客価値は、大きくなる。
どの部分で、勝負するか。打って出るか。
折角なら競合他社と比較して自社の強み、得意技をうまく利用したいですよね。
『Tobeマップ』と『ターゲット顧客』と『Todoマップ』の整合をとるということは、自社の強みが、この関係で活かされているかを確認することにほかなりません。
自社の強みが、くれぐれもターゲット顧客の求めるものでなければなりませんし、ターゲット顧客が、ある一定量市場に存在しなければならないことは、言うまでもありません。


著作紹介

  • 「可視化」、あるいは「見える化」というキーワードが取りざたされている昨今ですが、一般的には、製造現場でのヌケ・モレ防止策であったり、データをただ単にグラフ化し、わかりやすく …

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