STPで戦略を検討する前提を明確にするのは・・・・2018年3月31日

こんにちは、可視化経営のエバンジェリスト本道です。

前々回と前回で、中計の方向性を検討するためには、STPで戦略の前提を明確にすることを解説しました。
これは、STPマーケティングという考え方に基づくものです。

STPマーケティングの定義と概要については、以下のウィキペディアを参考にしてください。
STPマーケティングとは、効果的に市場を開拓するためのマーケティング手法の事。マーケティングの目的である、自社が誰に対してどのような価値を提供するのかを明確にするための要素、「セグメンテーション」「ターゲティング」「ポジショニング」の3つの頭文字をとっている。フィリップ・コトラーの提唱した、マーケティングの代表的な手法の一つ。

https://ja.wikipedia.org/wiki/STP%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B1 %E3%83%86%E3%82%A3%E3%83%B3%E3%82%B0 (ウィキペディアからの抜粋)

ここで、前回解説したP:ポジショニングについてもう少し考えてみたいと思います。
ポジションとなる切り口は、

Ⅰ.SWOT分析のS(自社の強み)とO(市場の機械)の交わったところから導出する
➡市場環境が追い風であるというチャンスと自社の強みから戦略の切り口が導出できるのであればベストです。

Ⅱ.SWOT分析のO(市場の機会)を梃子に戦略の切り口を導出する

Ⅲ.SWOT分析のS(自社の強み)を梃子にして戦略の切り口を導出する




Ⅱ.SWOT分析のO(市場の機会)を梃子に戦略の切り口を導出するとは、
要するに、世の中の機会に乗じて一儲けしようというアプローチです。
➡たとえ独自能力が無かったとしても、外部環境が良ければくブームに乗れば、一儲けできるという考え方です。
ただし、常に市場環境の変化に目を向けてわずかでも市場の変化の兆しを見つけたとしたら、競合他社よりも早くその機会に乗じる あるいは、退散します。
➡要するにタイミングが大切です。
カメレオンのように、市場環境に合わせて環境が変わる度に変わる必要があります。
➡そのための能力を獲得する必要です。
成長市場であるがゆえに、ゆっくりとした能力開発ではスピードがついていかないという問題もあります。

Ⅲ.SWOT分析のS(自社の強み)を梃子にして戦略の切り口を導出するとは、
自社の強みを活かしているか=内部要因を武器にするということですよね。
➡自社ならではの能力を活かして事業展開できれば競合他社の模倣を排除することができ、長期にわたって超過利益を得ることができるかということです。
ただし、注意しなければならないのは、
業界が同じであれば強みも似通うことが多いため、既存の競合関係がそのまま持ち越されるだけになりやすいという点です。
※強みに固執するあまり、外的環境変化から取り残されてしまうリスクもはらんでいます。
要するに、成功体験に埋没して成果をもたらしてくれた技術や成功パターンを手放すことがなかなかできないというジレンマもあります。



皆さんは、STPのP:ポジショニングとして、どちらのポジションを選択しますか?

SWOT分析のSとOの交わるところからポジションの糸口を見つけられれば、鬼に金棒かもしれませんが、外部環境がOでもTでも、顧客ニーズに活用できる自社の強みを生かした内部要因アプローチで行くのか?

外部要因のOが強い領域でひと稼ぎして、ダメそうになったらいち早く撤退する外部要因アプローチで行くのか。この3択でポジショニングの具体的な内容が決定します。


著作紹介

  • 「可視化」、あるいは「見える化」というキーワードが取りざたされている昨今ですが、一般的には、製造現場でのヌケ・モレ防止策であったり、データをただ単にグラフ化し、わかりやすく …

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