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トップページ > 代表長尾が語る > 経営の道標 2004年版

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経営の道標

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頑張っても売れない時代に頑張り過ぎるな

 頑張っても売れない時代であると、多くの企業で営業指導をしてきたわけだが、ここに来て目に付くのが、普通に頑張っても売れないからと言って頑張り過ぎてしまっている営業部隊である。頑張っても売れないのだから、闇雲に頑張っても売れないのだが、とにかく頑張る。とにかく動く。
 頑張らない営業マンよりも、頑張り過ぎるくらいの方が良いのはもちろんであるが、その頑張りが空回りして却って成果を生まなくなっているとなったら本末転倒だ。とにかくたくさん回ろうとするものだから、一件一件の商談が雑になる。無理して売ろうとするものだから、買う気のない顧客に無駄な時間を掛け過ぎる。最悪なのは、買う気のあった顧客に対しても、しつこく迫るものだから、それがイヤになって買う気を失くさせてしまったり、「こんなに必死に売り込むということは余程売れずに困っているのか」と顧客を不安にさせてしまうようなことである。頑張らずに売れないのなら自業自得で仕方ないが、頑張り過ぎて売れないのではあまりに営業マンが可哀想だ。頑張り過ぎな程頑張っているのに売れない、という状態が長く続くとさすがに営業マンのガソリンも切れてきて、本当に頑張れなくなる。ガス欠状態になった営業部隊は再生不能である。こうなる前に、営業マネージャーや経営者は適切な手を打たなければならない。
 頑張っても売れないのだから、頑張らずに売れる方法を考えてみよう。買う気のない顧客に買ってもらうのが難しければ、買う気のある顧客だけを相手にすることを考えてみよう。ちょっとした発想の転換をしてみることだ。頑張ることは決して悪いことではないし、むしろ奨励したいのだが、頑張り過ぎることは良いことではない。ロスが多いし、コストが無駄になることも多い。そして何より長くは続かない。過去の延長線上で考えるのではなく、ゼロベースで今どう動くべきかを考えてみるのだ。
 営業はお客様のところへ足繁く通って、人間関係を作ってこそ売上を作ることができる、という考えは確かに大切なことだし、間違っているとも言えないが、すべての顧客に対してそうするべきかどうかは考えてみると良い。わざわざ訪問などしなくても、メールや電話、場合によってはテレビ会議でも良い場合もあるのではないか?いつもそうしろとは言わないが、簡単なやり取りの時には訪問せず、込み入った話があるときだけ訪問するという風に変えてみるだけでも営業の効率化が図れる。手を抜くところでは手を抜いて、その分、手をかけるべきところに手をかければ、より一層成果が出るに決まっている。そこで最近指導し始めたのが、パソコンを使ってテレビ会議をする営業である。顧客に対し、5〜6千円のカメラとマイクセットを贈呈する。これをパソコンにつないでインターネット経由でテレビ会議だ。こんなコストは一回か二回訪問しなかっただけで元が取れるだろう。遠隔地の顧客を宿泊しながら回っているような場合であれば、すぐに元が取れる。これによってお客様の方から「これまでは用があってもわざわざ来てもらうのが悪くて遠慮していたけれども、このテレビ会議のおかげで気楽に相談できるようになった」と喜ばれることも多い。「営業マンは呼べばすぐ来るものだ」と何でも業者扱いしたがる人もいるだろうが、そういう顧客を相手にするべきかどうかも考え直してみると良い。
 いずれにせよ、頑張り過ぎな程頑張っているのに、思うように成果が出ないというのは、頑張り方に問題があるか、頑張る方向性に問題があるわけだから、一度冷静になって、「押して駄目なら引いてみな」という戸の開閉にも、恋愛にも、ビジネスにも使える黄金律を当てはめてみると良いだろう。

2004年12月

自分の仕事に思い入れを持て

 先日、クライアント企業の営業会議に出ていて、久し振りに吠えてしまった。情けなくて吠えずにいられなかった。思わず目がウルウルしてしまった。
 その企業では、数ヶ月前から新商品の投入計画を進めてきた。ちょっとしたアイデアなのだが、類似商品はない。コストも抑えた価格設定が可能だ。「これは面白い」ということで、生産体制を整え、ネーミングを考え、販促方法を練ってきたのだ。私もあれこれネーミングを考えたりして、この新商品をテコにして新規開拓や新ルートへの展開を進めようと準備を進めてきたのである。その商品がいよいよ発売となった最初の営業会議だ。既存の量販店ルートにまずは流していたわけだが、その売れ行きが気になる。私自身も発売の翌日にはある店舗にその商品を買いに行った。その翌日には気になったので同じ店に行って商品の動きをチェックしたほどだ。類似商品もないだけに消費者に浸透するにはちょっと時間がかかるかなとか、POPがもうちょっと分かりやすい方が良かったか、などと考えていたので、営業会議でまずは営業担当者に担当店舗での売れ行きを聞いたわけだ。
 ところがきちんと把握していない。出荷したばかりだからまだリピートオーダーが返って来ていないと言う。どれくらい売れそうか聞いたら、「ニーズがあれば売れるけど、ニーズがなければ売れない」などと他人事のような発言をする。ここで私はキレた。ニーズは作るんだ。他社にない商品だからこそニーズを作り、消費者を啓蒙し、店舗の担当者に理解してもらわなければならない。これまでにない商品だから、どの店でいくつ売れ、それはなぜなのか、どういう売り方をすれば良いのかを考え、商品導入期に素早く修正していかなければならない。それを「ニーズがあれば売れるでしょう」とは何事だ。自分たちが企画してきた商品に思い入れはないのか。自分たちがこの商品を育てていこうという気はないのか。苦労してようやく発売に漕ぎ着けたのに、それを無にしても良いのか。
 この企業の営業担当者は真面目で一生懸命だ。この商品の企画や導入準備も皆で智恵を出し合いながらやってきた。頑張ってはいるのだ。決してサボっているわけではない。だから頭に来る。だから情けなくなる。もっと自分たちの仕事を大切にして欲しいのだ。久し振りに営業指導の現場でウルウルしてしまった。こちらも思い入れを持って指導しているだけについつい感情的になってしまったのだ。
 しかし、このような企業は決して少なくないと思う。「何としても売る」「俺たちが売ってみせる」といった思い入れのない営業担当者が多すぎる。せっかく営業支援システムやCRMに取り組んでも、肝心の営業担当者がそんなことでは成果にはつながらないのだ。営業部門、営業現場には、『売る』意志を持って欲しい。『ニーズを創り出す』意識を持って欲しい。こればっかりはシステムで支援することはできないのだ。

2004年10月

将、弱くして厳ならず

 最近、企業の営業研修に出向いていて気になることがある。それは、管理者が部下を叱れないということだ。受講態度の悪い部下を叱れない。時間に遅れてくる部下を注意もしない。指示したことをやってこない部下を叱責することができない。平等教育、民主教育の悪弊だろうか。部下に遠慮する上司が増えている。上司は偉くて部下はただそれに従っていればよいなどと言うつもりはない。上司だからといって、部下に無理難題を押し付け、感情のままに叱り付けるようなことは許されることではないだろう。しかし、正すべきは正し、注意すべきことは注意することは必要である。誰かが言ってやらないことには、気付かないのだ。悪いと思っていないのだ。これまでの学校教育でも、家庭教育でも、それが悪いことだと注意を受けてこなかったのだ。だからこそ企業という場で上司が仏心で叱り付けなければならない。そのまま歳をとって困るのは部下本人なのだ。
 孫子は、「将、弱くして厳ならず、教導明らかならずして、吏卒常無く、兵を陳ぬること縦横なるを、乱と曰う。」と言った。上司が弱々しく、厳しさが足りないと、ルールが徹底されず、方針も不明確となるために、組織が乱れてしまうと言うのだ。まさに今の日本企業がそれだ。全てとは言わないがそういう傾向にあることは間違いない。特に30代、40代の管理者が部下を叱れなくなっているように感じる。戦後の豊かになった日本で生まれた世代である。物心ついた時からテレビがあり、車があって・・・これといって苦労もなく育ってきた世代である。親からも厳しく言われてないのかもしれない。学校の先生に体罰を受けることも少なくなった時代であろう。自分さえ良ければ部下はどうでも良いと考えているのかもしれない。下手に厳しいことを言って嫌われたくないと考えているのか・・・。
 部下の方にも原因があるだろう。ちょっと小言を言われるとふてくされる。落ち込んだフリをする。叱られ上手というものがあって良いはずだ。相手も憎くて言っているのではない。なんとかしてやろうと思うから、小言の一つも言うわけだ。耳の痛いことを言われて気分は良くないだろうが、素直に受け入れて自分を振り返って欲しいものだ。
 しかし、それにしても上司の威厳のなさには危機感を覚える。個人主義、自由主義は、最低限のマナーとビジネス上の成果があってはじめて認められるものであるということを管理者自身も肝に銘じてもらわねばなるまい。学校教育が機能不全となっている今、企業の管理者、経営者には、部下から嫌がられても言うべきことは言うという厳しさが求められている。

2004年7月

顧客情報を会社の財産にする

 顧客情報の漏洩が問題となっている。顧客情報を持たずに商売をすることは一部の店舗などを除いては難しいから、どの企業にも関係のある問題である。小売店舗でさえも、顧客カードを発行したり購買履歴を管理して、リピートを狙っているわけだから、営業担当者がいる企業において、顧客情報は必需である。情報を漏洩させないために、一番良い方法は、顧客情報を持たないことだが、それでは買ってくれた顧客に対し、アフターサポートもできないことになる。「自社にとって一番大切な財産は、顧客である」などと言いながら、その顧客の情報も持っていないのでは話にならない。顧客を財産にすると言っても、顧客そのものを連れて来て会社につないでおくわけにはいかないわけで、顧客の情報を財産にさせていただく以外に方法はない。顧客に対し、顧客情報の利用目的を明示し、それを蓄積させていただくことを了解いただいて、はじめて財産にできる。そしてもちろん、その情報はセキュリティをかけ、必要ない時にはアクセスできないようにしておかなければならないし、大量データを扱うような場合には、誰がいつアクセスしたのかを記録に残すことも必要である。
 さて、こうした顧客情報の管理ができている企業がどれほどあるだろうか?顧客情報データベースに誰でもアクセスできるという企業も多いだろうし、営業担当者の持つパソコンの中にエクセルなどのファイルになって仕舞い込まれていることも少なくないのではないか。もちろん、悪意もなく、まさかそれが情報漏洩につながるとは思っていない結果だろうが、事故が起こってしまってからでは遅い。すでに、私共のパッケージソフトウェアでも、情報の閲覧権限の制限やアクセス履歴の記録などの機能を実装済みである。パッケージソフトでもやっているようなことができていなくて、情報が漏洩したとなったらその企業の責任が問われることは言うまでもない。
 顧客情報は営業や販売の武器なのだ。武器だから、上手に使えば戦いを有利に進めることができる。しかし武器である以上、取り扱いが難しいし、場合によってはその武器を渡した、味方に対して使ってしまう不届き者が出てくる。そこで情報のセキュリティを高める必要があるわけだが、それには限界がある。社内の人間が悪意を持って情報を流出させようと思えば可能だからである。そこで必要なのが、「全個一如」という原理の教育である。ここで詳しく説明はできないが、要するに「もし会社にダメージがあったら、自分もただではすまない」ということをしっかりと理解させるということである。情報セキュリティの最大の防御網は周囲の目なのだ。ほとんどの企業では「俺は俺、あいつはあいつ」と他人のことに対して無関心である。しかし関係ないと思っていた「あいつ」が下手なことをしでかしたら、自分もただではすまないのだ。もちろん、「あいつ」自身もただではすまない。ネットワーク社会においては、「自分さえ良ければそれで良い」という人間を許してはならない。このことをしっかりと徹底させて欲しい。
 来年には、個人情報保護法も施行され、もはや猶予はあまりない。今すぐ、顧客情報のセキュリティ強化と「全個一如」教育に取り組んで欲しい。顧客を自社の財産にするためにはそれが必須である。

2004年5月

働くということ

 日本経済新聞の一面に「働くということ」という連載が載っている。リストラに遭って転職を迫られる人や卒業後定職に就かずにフリーターとなる人、会社を舞台として自己実現を目指そうとする人、自分の仕事への思い入れで徹夜も辞さない人、自ら起業して経営者となった人などなど、昨今の労働観の多様化、就業形態の多様化が紙面から伝わってくる。企業の力や活力とは、結局のところそこで働く個々人の活力であり、実力に過ぎないから、企業組織を活性化し、付加価値を生み出していくためには、個人の創造性や能力を活かし、思う存分発揮してもらうことが大切だろう。その点で、就業形態の多様化や雇用関係を柔軟にして、個人が働きやすい環境を作っていくことが求められている。
 そうした中で、仕事を測る尺度が揺れている。現代のように、知識や情報、独創性などが重要な時代になってくると、労働を時間で測ることは難しい。工場や店舗であれば、その場にいて時間を過ごすことがそのまま収益なり生産量や売上につながるかもしれないが、営業担当者や一般のホワイトカラー、システム技術者や研究者などは、たった10分で成果を出すこともできるだろうし、何時間働いても価値を産まないことがある。そこで成果主義という考え方が出てきたが、短期的な成果を求めるだけでは長期的な成長を阻害してしまったり、低い目標を設定して達成度を高めようとするなどの弊害が出ている。頑張って長時間働けば良いのでもない。ただ結果だけを出せば良いのでもない。どう頑張ってどのような成果を挙げたのか、時間や数字ではなく、そのプロセスを評価するプロセス主義、過程主義とも言えるような評価が必須だと思う。一律に何時間働いたからいくら、いくら稼いできたからいくら、という金銭的報酬の与え方ではなく、個々の人材のそれぞれの働き方や価値観に対して報いていく木目細やかさが求められるのだ。なぜなら、就業形態は多様化し、労働観も多様化し、雇用関係も多様化しているからだ。ちなみにNIコンサルティングでは、全社員(パート等も含む)に対して個別に報酬決定ミーティングという面談を行って、報酬額を決定している。その場では社員が前年度の成果や貢献度、自分の取り組みについて説明し、次年度の目標やそれに対するアクションプランなどを提示することで自分がもらいたい報酬額の根拠を明らかにする。それに対して会社としての評価や次年度への期待などを伝え、両者が折り合う報酬額や働き方を決定する。これを実現するためには、日頃から各社員の仕事の中身を見守っておかなければならないし、実際、ミーティング開催にも時間がかかるが、中小企業には是非お勧めしたい報酬決定法である。定期昇給やベア、等級表といった硬直化した規定はなく、その時、その人の市場価値や生み出す付加価値(数字だけでなく貢献度なども含めて)によって柔軟に処遇することができる。
 しかし、その一方で、残業時間に対しての当局の査察、指摘が厳しくなっている点については注意が必要だと思う。労働の多様化に合わせ、フレックスタイム制や裁量労働制なども認められるようになり、法的にも多少柔軟にはなってきたが、結局のところフレックスと言っても裁量労働といっても、仕事を時間で測るという尺度をお役所は捨ててくれていない。確かに不当な長時間労働や休日出勤を強いるような企業もあるのだろう。過労死するほど仕事をし過ぎる個人もいるのだろう。しかしそれは余程の例外であって、生産拠点が続々と中国など海外に流出していく現代において時間で仕事を測るというのは通用しないと思う。仕事は生活のために仕方なくやっているものであるとか、残業は上司から言われてイヤイヤやっているという先入観があまりに強いのではないか。自分の仕事に誇りを持って喜んで仕事をしている人がいるのだ。仕事が面白くてついつい徹夜してしまう人がいるのだ。私個人としては徹夜までするような仕事はあまり褒められた仕事ではないと思うが、仕方なくイヤイヤ仕事をする人よりも楽しみ喜んで仕事をしている人の方が幸せだと思う。
 ある企業での話だが、残業時間がまったく認められなくなり、定時になったら会社にいてはいけないと言う。そこで結局仕事を家に持ち帰り業務をこなしていたら、今度は早朝出勤して仕事をしなければならなくなったそうだ。朝早いのは当局に文句を言われないらしい。こんなことでは仕事にならないし、何しろお客様にご迷惑をかけてしまう。その企業の工場では、社員は三分の一程度になり、三分の二は派遣社員になっているそうだ。残業もできない硬直した社員ではコスト高になってしまうのは当然だろう。しかしそれによってコストは下がったが、以前には当り前にできていた日々の改善活動が思うようにできないと言う。派遣の人には決められた仕事はできても、改善活動までは無理なのだろう。社員は労働時間が減って喜んでいるかというとそうではなく、却って仕事に対するモチベーションが下がっているそうだ。
 労働者を保護するために労働時間を短くし、残業を認めず、企業に対して規制をかけるものだから、却って正社員数が減り、パートや契約社員、派遣などが増えている。ここ数年の正社員比率の減少は間違いなく、正規雇用を減らし、平均賃金を押し下げる結果となっている。仕事を自分のものとして、前向きに楽しんで、時間に関係なく頑張ってくれる正社員を雇えないのだ。「働く」という意味も中身も変わってきており、「労働」という言葉は不似合いになってきて、「仕事」の価値も多様化しているのだ。働くということについて今一度考えてみていただきたいものだ。

2004年3月

2004年 甲申(きのえ さる)

 春を迎えようとして芽が出つつあるが、未だ地中にあって、上から押さえられているといった年廻り。新しい変革への勢いはあるが、その勢いが確固たるものにはならない、もどかしい一年かもしれない。天変地異、BSE、鳥インフルエンザ、SARS、テロなど、外乱要因も懸念される。しかし確実に季節は冬から春へと移り変わり、地中では次代の芽がムクムクと大きくなってくる。
 こうした中で、企業は勝ち組と負け組の二極に別れて行くことになるだろう。新しい時代の流れに乗れる企業と、地中に縮こまって冬眠したまま消え去る企業とが出てくるのではないだろうか。但し、勝ち組企業とは言っても、変化の激しい時であるだけに、何事も慎重に、念入りに進める必要があろう。慢心は禁物である。外乱要因も懸念されるため、リスクマネジメントを考えたい。不測の事態に備えて手を打っておくことが大切だろう。特に食品、外食など食に関わる業界は、正しい商売を真摯に進めなければなるまい。トレーサビリティの推進とそれに伴う情報のオープン化は、目先のごまかしを許さない。商売の基本に立ち返り信用、信頼を築いて行って欲しい。
 今年は是非、過去のしがらみや経緯を取っ払って、何が正しいのか、何を目指すべきなのか、何のために自社があるのか、について再検討していただきたい。2010年、2050年に自社がどうなっているのか、地球環境はどうか、日本の状態はどうなっているかという少し長期の視点から、今自社が為すべきことは何かを考えて欲しい。過去にこうやってきたから・・・、今まではこうだった・・・、という古い概念は横に置いてゼロベースで検討する機会を設けると良いだろう。ベテランも若手も、社長も幹部も一般社員も一緒になって、自社のあるべき姿、自社の正しい姿を考える場があると良い。幹部だけ、管理職だけが知っていれば良いといった考え方ももはや古いものだろう。情報共有、情報開示の時代になって、上層部だけが勝手なコンセンサスを維持することができなくなっている。一般社員が納得していなければ、内部告発されておしまいだ。メールにインターネット、そして携帯電話と、個人が持つ情報ツールは日々進化し、広がっている。北朝鮮でも携帯電話が使われて情報が流出するように、情報はどんどんオープンになり、仕舞い込んでおくことができなくなる。隠せないとなれば、オープンにしても良い状態に実体を変えていくしかないわけで、そうした面からも正しい経営、正しい行動が求められることになるだろう。

2004年1月

 

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